Der WDR ist die größte Sendeanstalt der ARD. Die Arbeit im Rechenzentrum (RZ) des WDR ist von starker Dynamik geprägt, bedingt durch den Zeitdruck und die Innovationsfreudigkeit des Redaktions- und Sendebetriebs. Rund 4.500 Mitarbeitende verlassen sich auf die Verfügbarkeit der IT-Dienste. Man muss eine Sofortlösung unbürokratisch realisieren und durch permanente Standardisierung wieder einfangen können.
Ein Servicekatalog macht die Leistungen besser planbar und standardisierbar. Leistungszusagen können nur für definierte und erprobte Services verbindlich gemacht werden, und deren Anteil gilt es zu erhöhen. Transparente Prozesse steigern Qualität, klare Ergebnisverantwortung und effiziente Aufgabenverteilung.
Rahmen durch Prozesslandkarte
Im ersten Workshop mit BPM&O stellten die Teamleiter mit der Prozesslandkarte den Rahmen auf. Nach dem Kickoff mit dem gesamten RZ-Team durchliefen etwa 40 Personen ein Seminar, in dem sie sich mit Prozessmanagement und Modellierungstechniken vertraut machten. Für jeden Prozess der Landkarte wurden ein detaillierter Steckbrief und ein BPMN 2.0-Diagramm entwickelt. Daran beteiligten sich in wechselnder Besetzung 20 Personen.
Hier wurde deutlich, dass sich das RZ nicht auf die sieben Kernprozesse beschränkte, sondern auch an vielen weiteren Unternehmensprozessen mitwirkte.
Transparenz über die erbrachten Leistungen wurde durch eine Landkarte aller RZ-Dienste hergestellt. Dabei wurden Services identifiziert, die wiederholt als Teil anderer Services auftraten, oder die viele Varianten aufwiesen. Hier konnte die Optimierung bzw. Standardisierung des Gesamtangebots ansetzen. Zur Beschreibung der Services wurde ein Steckbrief-Format definiert. Die Struktur des Katalogs mit den wesentlichen Leistungsfeldern und einer hierarchischen Gliederung von Kunden- und technischen Services wurde aufgebaut, die sich nun fortlaufend bestücken lässt.
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Entwicklung eines prozessorientierten Servicekatalogs
Unser Mehrwert für den WDR
Die abgestimmten Prozesse zur Entwicklung und Bereitstellung eines neuen Service dienten als Leitlinie, wie man zu SLA-fähigen Services kommt, die den Servicekatalog systematisch erweitern. Ein starker Hebel, um die Prozesse zu entwickeln, war sicherlich die breite Beteiligung. Auch Personen außerhalb des RZ wurden einbezogen.
Die parallele Entwicklung von Servicekatalog und Prozessen führte auch dazu, Verantwortungen neu zu konzipieren. Für jedes Leistungsfeld bündelte ein Servicekoordinator das fachliche und technische Know-how und stand für die Servicelieferung ein. Die Teamleiter gewannen Raum für ihre Führungs- und Planungsaufgaben auf der Grundlage der definierten Prozesse.
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