Aufgabe

Zur Kverneland Gruppe gehören weltweit neun Werke, die Landmaschinen produzieren – von der Sämaschine bis zur Ballenpresse. Fast alle Werke nutzen SAP für die Abwicklung Ihrer Aufträge von Einkauf, über die Produktion bis zum Versand.

Die SAP Systeme werden von einer zentralen IT gruppenweit verwaltet. Jedoch besitzt jedes Werk eine eigene Konfiguration. Im Werk Soest werden Sämaschinen produziert. Die Prozesse in diesem Werk sollen optimiert werden indem Gruppenstandards adaptiert und ggf. neue Gruppenstandards definiert werden.

Ziele

Die Optimierung des bestehenden SAP soll Potentiale heben, indem Lösungen anderer Werke, wo möglich, adaptiert werden. Die Herausforderung besteht in dem Kennen bestehender Lösungen in verschiedenen Werken sowie der Adaption. Durch eine prozessorientierte Vorgehensweise sollen Modul- und Bereichsdenken durchbrochen werden. Die Prozesse sollen Grundlage für die Kommunikation der Beteiligten im Werk Soest sowie mit anderen Werken werden. Künftig sollen alle Werke ihre Best-Practices über Prozesse kommunizieren und neue Standards schneller in allen Werken adaptiert werden können.

Die Abläufe zu kennen und Diskussionen verorten zu können über Prozesse hat uns die Tür geöffnet mit der Kverneland-IT, anderen Werken aber auch außenstehenden Dienstleistern effizient zu kommunizieren und Veränderungen hier im Werk einzuführen.
Felix Rinschede

Lösung

Ein 14-monatiges Projekt mit einem Vollzeitprojektmanager sowie Teilzeitprojektmitarbeitern aus den einzelnen Bereichen war bereits beschlossen. Zuerst jedoch wurde die Prozesslandkarte sowie die erste Gliederungsebene mit dem Führungskreis des Werks in Soest erarbeitet. Diese diente als Grundlage für das Projektteam.

Das Projektteam wurde weitergebildet mit Wissen zu Grundlagen des Prozess-managements, der Modellierung von Prozessen sowie Methoden für operative Prozessverbesserungen.

Insgesamt wurden 67 Soll-Prozesse auf Arbeitsebene beschrieben und eingeführt, 139 konkrete Maßnahmen wurden dazu umgesetzt und 86 SAP Arbeitspakete geschnürt. Entgegen des ursprünglichen Fokus betrafen viele Veränderungen die Organisation mehr als das SAP und so wurden auch Nicht-SAP-lastige Prozesse offiziell zum Projektbestandteil.

Im Übergang des Projektes in die Regelorganisation wurden neue Rollenbilder geschaffen, um die im Projekt entstanden Dynamik der Veränderungen mit Hilfe des BPM Ansatzes weiter zu treiben. Eine Adaption dieses Vorgehens für andere Werke ist für die Zukunft geplant.

Unsere Leistung

Die BPM&O unterstützte das Projektteam auf dem Weg mit Weiterbildungen zum Prozessmanagement sowie der individuellen Begleitung der Projektmitglieder bei ersten konkreten Prozessverbesserungen. Dabei wurden Standards für das Erarbeiten von Prozessen, das Durchführen von Optimierungsworkshops und der Einführung von Prozessveränderungen etabliert. Rund um die Phasen des operativen Prozessmanagements wurden weitere Standards als Arbeitsmittel des Projektteams eingeführt bis hin zu standardisierten Prozessfreigabedokumenten.

Abgerundet wurde unser Engagement durch das Coaching des Projektleiters und der Erarbeitung eines für Soest passenden Rollenkonzeptes, dass die positiven Veränderungen des Projektes weiterschreiben kann. „Die operative Tatkraft im Werk wurde durch die Methoden des Prozessmanagements in konkrete Bahnen geleitet und hat Veränderungen entfaltet, die das Werk in den zehn Jahren zuvor nicht geschafft hat.“, resümiert Dr. Alexander Lübbe von der BPM&O GmbH.