Organisationsentwicklung zum Anfassen: Einblicke vom OE-Colloquium

Ein Blick hinter die Kulissen

Im Mittelpunkt steht das Zertifikatsprogramm „Prozessorientierte Organisationsentwicklung und Change Management“ der BPM&O Akademie – in Kooperation mit dem TÜV Rheinland. Den Schlusspunkt des Programms setzt das Colloquium in Köln mit dem Zertifikat „Prozessorientierten Organisationsentwickler:in mit TÜV Rheinland geprüfter Qualifikation“.

Beim Colloquium des Jahrgangs 2025/26 präsentierten acht Teilnehmende in drei Gruppen ihre Abschlussarbeiten. Was nach trockenem „Prüfungsformat“ klingt, war voller Übungen, Aha-Momente und ehrlicher Diskussionen – die spannendsten Einblicke davon hier.

Auftakt: Die „Human-in-the-loop“-Illusion

Den Impuls gab Russel Gomersall von bpExperts mit einem Vortrag, der unbequem anfing – und genau deshalb hängen blieb.

Das Bild kennt jeder: Man scrollt durch Social Media, liest einen Post, der besagt „70 % der Prozesse lassen sich automatisieren“ – und übernimmt die Zahl. Ohne Faktenprüfung. Eine KI fasst die Quelle zusammen, das tiefe Verständnis bleibt auf der Strecke. Gomersall nennt es „blinde Akzeptanz“ und „metakognitive Faulheit“: Wir verlernen, selbst zu entscheiden. Seine zugespitzte These: Technologie ohne Governance ist eine existenzielle Bedrohung – nicht, weil die Technik nicht hilfreich wäre, sondern weil wir aufhören, mitzudenken.

Sein Ausweg heißt KI-Kompetenz statt KI-Konsum: orientiert am Dagstuhl-Dreieck, getragen von einer Trust Architecture und vor allem von kontinuierlicher Validierung. Vertrauen und Verständnis entstehen nicht auf Knopfdruck, sondern brauchen Zeit. Sein Beispiel: Gebt neuen Mitarbeitenden die Zeit, Dinge selbst zu durchdringen, statt ihnen alles von der KI vorzusetzen. Das richtet sich beispielsweise an Führungskräfte, die stark auf Quick Wins und Optimierung ausgerichtet sind. Manchmal ist der langsamere Weg der wirksamere.

„Komplexität und systemisches Denken“

Die erste Gruppe hätte Komplexität und systemisches Denken definieren können. Stattdessen bat sie alle aufzustehen – der Raum als Versuchsanordnung.

Jede:r bekam heimlich eine von zwei Aufgaben: die einen suchten sich zwei Personen (einen „Südpol“ und einen „Nordpol“) und stellten sich möglichst nah an den einen, möglichst weit weg vom anderen; die anderen suchten genau die Mitte zwischen ihren Polen. Niemand kannte die Aufgabe des anderen, gesprochen wurde kein Wort. Das Ergebnis: ein Raum voller Menschen, die sich umkreisen und nachjustieren – ein System, das niemand steuert und das trotzdem nie stillsteht. Was sonst abstrakt bleibt, wurde hier greifbar: Eigendynamik, Intransparenz, Polytelie, Vernetztheit.

Irgendwann kippte die Unruhe in ein Stabilitätsstreben – ein stiller Kompromiss, mit dem alle leben konnten. Zögern an einer Stelle wirkte sich als Verzögerung auf das ganze System aus („Totzeit“). Und über allem schwebte die Erkenntnis, die an diesem Tag noch oft zurückkehren sollte: Ein einziges Wort hätte vieles einfacher gemacht. Erst spüren, dann verstehen – die Diskussion danach war entsprechend lebhaft.

„Mittendrin statt nur dabei“ – Veränderung gestalten, bevor sie weh tut

Die zweite Gruppe stieg mit einer These ein, die polarisieren kann: „Veränderung passiert erst, wenn es Probleme gibt.“ Wäre es nicht klüger, Veränderung präventiv zu gestalten, statt erst reaktiv auf Probleme zu reagieren?

Strukturiert wurde der Vortrag entlang einer A–D-Methodik – ein Werkzeugkasten, der von der Voraussetzung bis zum Widerstand alles abdeckte.

A) Erfolgsfaktoren kennen: Per Mentimeter wurde gesammelt, was eine Reifegraderhöhung der Prozessorientierung gelingen lässt: Kommunikation, Transparenz, klares Ziel, Vision, spürbarer Nutzen, Einbindung von oben – und das regelmäßige „Haben wir noch dasselbe Bild?“. Ohne intrinsische Motivation der Menschen läuft nichts.

B) Reifegrad heute und morgen messen: Beim EDEN-Schnelltest wurde der Reifegrad zur Choreografie: Zu verschiedenen Fragen rund um den Reifegrad ihres Unternehmens positionierten sich die Teilnehmenden im Raum – links die 1, rechts die 10. Interessant war, dass die Einschätzungen teils auseinandergingen – auch bei Kolleg:innen aus demselben Unternehmen. Das zeigt: Wer nur eine Perspektive einbezieht, erhält ein unvollständiges Bild – je nach Rolle und Blickwinkel fallen die Einschätzungen oft unterschiedlich aus.

C) Employee Journey verstehen: Am Beispiel eines Prozesses wurde Employee Journey Mapping erlebbar: Was weiß, fühlt, braucht und bekommt eine Person in jeder Phase eines Prozesses – und wie versetzt man sich in sie hinein? Aus dem Mapping entsteht ein Maßnahmen- und daraus ein Kommunikationsplan, entlang von Ist- oder Soll-Prozess. Und damit Veränderung nicht nur angeordnet, sondern angestoßen wird, kamen die Nudging-Prinzipien nach Thaler ins Spiel: In einem Rollenspiel galt es, eine Journey durchzuspielen – Wo sind die Pain Points? Wo hilft ein gezielter „Stups“? Die Botschaft: Veränderung gelingt leichter, wenn man sie aus Sicht der Betroffenen denkt.

D) Widerstände früh erkennen (Diagnose Tool): Abgerundet wurde die Session mit einem selbst entwickelten Diagnose-Tool für Widerstände. Denn, Projekte scheitern oft am menschlichen Widerstand – frei nach „Culture eats strategy for breakfast“. Statt der klassischen „Spitze des Eisbergs“ Metapher wurde hier ein stärkeres Bild gewählt: den Vulkan. Über der Oberfläche das Sichtbare, darunter die unsichtbare Ebene mit ihrer Magmakammer – dort, wo Widerstand entsteht und sich aufstaut, bis es zur Explosion kommt. Um an diese unsichtbare Ebene heranzukommen, helfen: Safe Spaces, Fokusgruppen, Profiling, ein Diagnose-Scoreboard, interne Resonanzbefragungen – kurz: ein Frühwarnsystem.

Das Fazit: Frühwarnsystem statt Krisenmanagement. Widerstand ist Energie. Transparenz und psychologische Sicherheit sind die Basis. In der Plenumsdiskussion wurde ergänzt: All diese Methoden sind hilfreich – damit sie wirken, muss jedoch auch das Top-Management den Wandel vorleben.

Rollen, Räume und die Kunst der Zwischenräume

Auch die dritte Gruppe ließ erst handeln, dann reden. Drei Teilgruppen, drei gegensätzliche Aufträge: Stühle in den Kreis stellen, stapeln, umdrehen. Das Ergebnis war vorhersehbar und doch erhellend: Jede Gruppe setzte ihr Ziel durch – und wieder zeigte sich, dass Kommunikation geholfen hätte. Denn mit Absprache hätten sich sogar Ziele gleichzeitig erreichen lassen.

Im zweiten Teil schlüpften zwei Teilnehmende in die Rollen von Führungskraft und Projektmanager:in und spielten Delegation Poker – ein Kartenspiel, bei dem beide Seiten unabhängig einschätzen, wer eine Entscheidung trifft, um Erwartungen sichtbar zu machen. Konkret ging es um die Frage, wer über das Projektbudget entscheidet und wie viel delegiert wird. Das Interessante: Beide Rollen nahmen dieselbe Entscheidungssituation unterschiedlich wahr. Die Gruppe nannte es eine „systemische Lücke“ – entstanden durch Schnittstellen und unklaren Erwartungen.

Ihre Lösungen waren ebenso klar wie übertragbar:

· Brücken bauen statt Silos optimieren

· Weg von der Optimierung der Silos, hin zur Gestaltung der Zwischenräume.

· Weg von der Person, hin zum System.

· Delegation Poker hilft bei Erwartungskonflikten und schafft Rollenklarheit.

· Und ein Satz, der sitzen blieb – gerade mit Blick auf die Erfahrung aus der vorangegangenen Stuhl-Übung: „Aktivität ist nicht gleich Wirksamkeit.“

Das Schlusswort der Gruppe fasste den ganzen Tag zusammen: Transformation braucht klare Rollen und bewusst gestaltete Erwartungsräume.

Was bleibt

Wenn man die drei Vorträge und den Eingangsimpuls nebeneinanderlegt, zeigt sich ein gemeinsames Muster. Egal ob es um KI, um Komplexität, um Reifegrade oder um Delegation ging – immer wieder tauchten dieselben Wahrheiten auf:

„Kommunikation hätte geholfen. Verständnis braucht Zeit. Widerstand ist Energie. Und Aktivität ist nicht gleich Wirksamkeit.“

Das ist der Rückblick auf die Weiterbildung: Methoden zu kennen ist die eine Hälfte, die Haltung dahinter die andere – reflektiert, menschenzentriert und systemisch. Eine Haltung, die über acht Monate in Übungen, Diskussionen und im Austausch untereinander gewachsen ist.

Selbst dabei sein?

Das Zertifikatsprogramm „Prozessorientierte Organisationsentwicklung und Change Management“ der BPM&O Akademie umfasst 13,5 Tage in vier Präsenzmodulen, eine Hausarbeit und das Colloquium und schließt mit dem Zertifikat „Prozessorientierte:r Organisationsentwickler:in mit TÜV Rheinland geprüfter Qualifikation“ ab. Erprobte Methoden der systemischen Organisationsentwicklung und des Change Managements – in kleiner Lerngruppe, direkt auf den eigenen Arbeitsalltag angewendet.

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